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ūüĎč Echar y contratar entrenadores: la decisi√≥n n√ļmero uno del f√ļtbol que se toma sin evidencias

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ūüĎč Echar y contratar entrenadores: la decisi√≥n n√ļmero uno del f√ļtbol que se toma sin evidencias
Por Big Data Sports / Marcelo Gantman • Publicaci√≥n #54 • Visualizar online
‚ÄúLa entrada es gratis. La salida vemos‚ÄĚ - Charly Garc√≠a
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Boca Juniors decidi√≥ echar a su director t√©cnico, Sebasti√°n Battaglia, luego de la eliminaci√≥n en octavos de final de la Copa Libertadores 2022. En realidad lo hizo luego de unas declaraciones televisivas en las que el t√©cnico defendi√≥ su posici√≥n por haber dicho que no le trajeron refuerzos para afrontar el campeonato. Se baj√≥ de su auto y tuvo un contrapunto con un conductor televisivo. A las pocas horas,¬† fue echado de su cargo. Ir√≥nicamente podr√≠amos decir que la¬†secuencia demostr√≥ que ‚Äúel club decidi√≥ respaldar al host y despidi√≥ al entrenador‚ÄĚ.
En el apuro propio de las decisiones improvisadas, dos miembros del Consejo de F√ļtbol se reunieron con Battaglia en una estaci√≥n de servicio. Gasolinera para quienes nos leen fuera de la Argentina.¬† Lejos del club, entre aguas saborizadas, hamburguesas envueltas en papel metalizado y pastillas mentoladas para calmar la tos, le dijeron que no seguir√≠a m√°s.
Al d√≠a siguiente, un entrenador que hab√≠a salido campe√≥n del √ļltimo torneo oficial de la Argentina, salud√≥ r√°pidamente a los futbolistas y habl√≥ con los medios en la calle, fuera de las instalaciones del predio de entrenamiento.¬†
Decisiones temperamentales, comunicaciones informales, presiones externas y medi√°ticas, el caso de Boca es un reflejo de tantos otros casos en el f√ļtbol sudamericano y tambi√©n en un f√ļtbol europeo que cabalga cada vez con m√°s intensidad en esa direcci√≥n. Cada quien puede tener su ejemplo para dar y muy pocos contraejemplos para minimizar la cuesti√≥n.
Los entrenadores de f√ļtbol de clubes de primera divisi√≥n son contratados y luego despedidos sin que haya alguna evidencia para fundamentar esa toma de decisiones cr√≥nica, que se sostiene -al menos en el mercado argentino- desde una sola palabra: ‚Äúdescomprimir‚ÄĚ. La descompresi√≥n es una puerta giratoria. Se despide en un instante y se busca el s√≠ del que venga lo antes posible.
Las salidas de los entrenadores siempre tienen argumentos que las justifican y que resultan muy obvios a los ojos del seguidor del f√ļtbol: malos resultados, desgaste en la relaci√≥n con jugadores y dirigentes, p√©rdida de paciencia de los hinchas, cr√≠ticas despiadadas de los medios. En cualquiera de estos escenarios se podr√≠a pensar -inmersos en la din√°mica habitual del f√ļtbol- que no existe otra opci√≥n en el planeta Tierra que despedir al entrenador. Es decir: siempre que surge √©ste problema, esa es la soluci√≥n que hay que aplicar. Discutible.
Sin embargo lo que m√°s llama la atenci√≥n dentro de estos usos y costumbres, es que la contrataci√≥n de los t√©cnicos tambi√©n se produce sin m√°s evidencia que la urgencia por conseguir un nuevo entrenador. Porque al acto de echar a un conductor del plantel, le sigue el apuro de ocupar ese lugar antes que la impaciencia de los factores internos y externos vuelvan a presionar. ‚ÄúTomaron un caf√© y se pusieron de acuerdo en los puntos principales enseguida. Hubo coincidencias‚ÄĚ, dicen los cronistas que cubren la vida cotidiana de los clubes, como si la velocidad de entregarle un plantel de 25 profesionales a un entrenador, con el que los dirigentes acaban de conversar, fuera por s√≠ misma una virtud.
‚ÄúNada nuevo bajo el sol‚ÄĚ me podr√°n decir. Pero esta singularidad recurrente de contratar y despedir recursos humanos desde las emociones -que no es percibida como el funcionamiento de un mercado ineficiente, sino como su pr√°ctica natural-, fue motivo de un ‚Äúpaper‚ÄĚ de una universidad de Alemania que tom√≥ como material de estudio al f√ļtbol brasile√Īo. En 18 temporadas se registraron 669 cambios de entrenadores en los clubes del Brasileirao. Lo m√°s curioso es que los nombres de despedidos y contratados se repiten como en una c√°mara de eco.¬†
Obviamente, nos tiramos de cabeza a desmenuzar esta investigaci√≥n. Fue como volver a mirar una pel√≠cula que ya vimos cientos de veces y entonces anticipamos las escenas y los di√°logos a quienes nos acompa√Īan. Pero de tan apasionante no podemos dejar de verla y por eso le dedicamos este bolet√≠n completo.

Echar y contratar entrenadores: la decisi√≥n n√ļmero uno del f√ļtbol que se toma sin evidencias
¬ŅGesti√≥n (in)sostenible de recursos humanos en el f√ļtbol brasile√Īo? Evidencia emp√≠rica sobre el reclutamiento y despido de entrenadores es el extenso t√≠tulo de la investigaci√≥n hecha por Matheus Galdino, master cient√≠fico en gesti√≥n deportiva y que da sus clases en la Universidad de Bielefeld de Alemania. El trabajo fue realizado en colaboraci√≥n con Lara Lesch y Pamela Wicker, publicado en la revista cient√≠fica Sustainability y fue amplificado por el portal de Globo. El trabajo tambi√©n es valioso porque hay testimonios de directores t√©cnicos que reflejan lo que ellos genuinamente piensan de situaciones que ocasionalmente puede favorecerlos, pero que experimentan como conflictiva.
El objeto del estudio fue analizar las condiciones y razones para las contrataciones y despidos de los entrenadores en el nivel top del f√ļtbol brasile√Īo. El marco de an√°lisis fue el Brasileirao entre los a√Īos 2003 y 2020. La recolecci√≥n de datos contabiliz√≥ 294 entrenadores en un nivel top de competencia, que oscil√≥ entre los 20 y los 22 clubes en ese per√≠odo, y que en total registr√≥ 669 cambios de entrenadores en 18 temporadas.
El f√ļtbol brasile√Īo ten√≠a registro de esta situaci√≥n y la CBF tom√≥ la decisi√≥n en marzo de 2021 de limitar a un despido por temporada las salidas de los entrenadores de sus clubes. O sea, dos entrenadores por a√Īo de competici√≥n como m√°ximo. Lo hizo sobre el reporte preliminar hecho por el propio Galdino, que entonces llegaba hasta el a√Īo 2018. La norma tuvo una votaci√≥n ajustada: 11 votos a nueve a favor. Un a√Īo m√°s tarde la medida ya no tiene vigencia y el carrusel sigue girando.
Sobre ese paisaje¬†surge la pregunta que engloba a todo el paper:¬Ņc√≥mo manejan los clubes de f√ļtbol en Brasil los procesos de contrataci√≥n y despido de entrenadores? La investigaci√≥n se hizo con datos cualitativos surgidos de entrevistas con 26 entrenadores de √©lite que fueron empleados por 43 clubes del Brasileirao entre 2003 y 2020. Las charlas fueron a trav√©s del Zoom de la universidad,¬†entre el 21 de enero y el 16 de abril de 2021. Todos tuvieron el mismo cuestionario y hablaron bajo la premisa de no dar a conocer su identidad. Las edades de los t√©cnicos estaban entre los 39 y los 72 a√Īos. Cada entrenador fue codificado con la letra ‚ÄúC‚ÄĚ y un n√ļmero (Ej: C10, C19), para identificar sus aportes a la investigaci√≥n y mantener la confidencialidad.
Una llamada y el plantel es tuyo
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El primer enfoque apunt√≥ a definir sistemas de reclutamiento de entrenadores. El informe abunda en c√≥mo en diferentes industrias¬†existen variados m√©todos para estimar las habilidades de alguien que aplica para un puesto, pero que en el f√ļtbol prevalecen los mecanismos informales: networking, lazos de confianza, recomendaciones de conocidos. ‚ÄúSe limitan las contrataciones a redes cerradas y sesgos subjetivos‚ÄĚ. As√≠ lo dicen algunos entrenadores en sus textuales:
‚ÄúLa mayor√≠a de las veces un reemplazo ocurre r√°pidamente porque los directivos del club est√°n ‚Äėcon la soga al cuello‚Äô, ya que alguien acaba de ser despedido y necesitan urgentemente un nuevo entrenador. Por lo tanto, comienzan a difundir nombres y encuestas de votaci√≥n en los medios‚ÄĚ. (C12)
CBF hab√≠a limitado los despidos de entrenadores: la medida dur√≥ un a√Īo.
CBF hab√≠a limitado los despidos de entrenadores: la medida dur√≥ un a√Īo.
Otro entrenador -no codificado en el reporte-¬† marc√≥ algo recurrente en el f√ļtbol brasile√Īo y no solamente all√≠: la contrataci√≥n repetida de los mismos nombres que circulan por los clubes.
‚ÄúLa contrataci√≥n se basa en el networking, el acceso de los agentes a los clubes. Se trata de conexiones, contactos, amistades con directivos del club. Sucede sin ning√ļn criterio. Podr√≠amos decir que algunos clubes no son as√≠, pero eso no ser√≠a cierto en absoluto‚ÄĚ.¬†
La urgencia por contratar a un nuevo entrenador define los métodos de ese reclutamiento. Más de 25 directores técnicos consultados, cada uno por su lado, no hacen otra cosa que ratificar lo que dicen los otros. Dice el informe:
Dos temas de orden inferior se mostraron como m√©todos de selecci√≥n : llamada telef√≥nica y reuni√≥n personal . Llamada telef√≥nica se refiere a cada vez que un representante del club se acerca a un entrenador a trav√©s de una llamada telef√≥nica. Se√Īalado repetidamente como el m√©todo de selecci√≥n m√°s dominante, ‚Äúuna simple llamada telef√≥nica‚ÄĚ (C1, C2, C6, C14, C25) parece ser suficiente para contratar entrenadores en la √©lite del f√ļtbol brasile√Īo. Como resumi√≥ un entrenador, ‚Äúsiempre se¬† limita a una llamada telef√≥nica‚ÄĚ (C3).¬†
Un testimonio en particular que se destaca en el informe apunta a que la llamada misma significa una virtual contratación. Mostrarse disponible ya es suficiente, sin que se profundice mucho más en los motivos de la oferta del cargo.
‚ÄúSiempre que me llama un dirigente del club me dice: ‚Äė Mira, te quiero contratar. ‚Äô Pero √©l ni siquiera sabe por qu√© me est√° contratando. Luego puede haber otro¬† tipo de llamada: ‚Äė Quiero hablar contigo, conocerte, escuchar tus ideas, tu visi√≥n futbol√≠stica, ver si podr√≠as evaluar un partido, si podr√≠as ver jugar a nuestro equipo. He vivido los dos tipos, pero el m√°s com√ļn es una llamada telef√≥nica diciendo: ¬īte quiero traer aqu√≠¬ī, sin nada m√°s que agregar ‚ÄĚ.
Seg√ļn varios testimonios, los entrenadores aseguran que la llamada telef√≥nica sirve para preguntar si estar√≠an interesados en el trabajo y dejar inmediatamente que su agente discuta los t√©rminos contractuales de la oferta. A veces ocurre luego de estar ‚Äúuna hora charlando‚ÄĚ (C2) con quien hizo la llamada antes de aceptar o rechazar el puesto. ‚ÄúTal distorsi√≥n de cualquier t√©cnica profesional en la gesti√≥n de recursos humanos lleva a los entrenadores a sentirse incr√©dulos, si no sospechosos, sobre el comportamiento organizacional y la selecci√≥n de personal en los clubes de f√ļtbol de √©lite‚ÄĚ, dice la investigaci√≥n.
Veamos otras razones y modos en que los entrenadores son convocados en el contexto del f√ļtbol brasile√Īo:
‚ÄúLas decisiones de contrataci√≥n se siguen tomando de la nada, sin saber qui√©n es el entrenador, sin sentarse a hablar. Es un rol que conlleva mucha responsabilidad, por lo que no deber√≠an entregarle un equipo a un entrenador por tel√©fono. ‚Äė XYZ, ¬Ņquieres venir y entrenar a nuestro equipo? Me siento mal cuando recibo este tipo de llamadas‚ÄĚ. (C5)
“A los directivos del club solo les preocupa saber cuánto quieres ganar, si te pueden pagar, cuánto duraría el contrato, si habrá cláusula de rescisión o no, y en caso de que aceptes la oferta te ficharán y quizás te saquen un billete de avión. Es solo eso.“ (C6)
‚ÄúSolo me entrevistaron una vez desde que me convert√≠ en entrenador de f√ļtbol en 2004‚ÄĚ. (C24)
‚ÄúSolo me reun√≠ con los funcionarios del club dos veces. No solo de los clubes donde trabaj√©, sino incluyendo todas las invitaciones en mi carrera. Todos los dem√°s me llamaron para invitarme, pero ninguno me pregunt√≥ c√≥mo trabajaba‚ÄĚ. (C1)
‚ÄúTe contratan por oportunismo, por un momento, porque est√°s haciendo una buena campa√Īa en un club de menor tama√Īo. Te contratan por casualidad, no por planificaci√≥n‚ÄĚ. (C3)
‚ÄúTuve tres situaciones que apreci√©, y as√≠ entiendo que debe funcionar el profesionalismo. Una vez en el Noreste y dos veces en el Sur. Pas√© por procesos de selecci√≥n con entrevistas para entender mi modelo de juego y m√©todo de trabajo.‚ÄĚ (C13)
Carrusel o puerta giratoria: los entrenadores se van para poder volver y vuelven para poder irse
Carrusel o puerta giratoria: los entrenadores se van para poder volver y vuelven para poder irse
El modo de¬†aproximaci√≥n es casi circunstancial, porque el inter√©s del directivo, m√°s que conocer el proyecto -la verdadera palabra maldita del f√ļtbol- , las ideas futbol√≠sticas del entrenador, sus habilidades comunicacionales y su perspectiva a futuro, lo que buscan es saber si pueden ocuparse de inmediato de la parte contractual o salarial del candidato. Que asuman en cu√°nto puedan y el resto se ver√°.
‚ÄúEs gracioso decir esto porque todo obedece m√°s o menos al mismo ritual. El agente llama para compartir que hay un inter√©s, luego dibuja alg√ļn tipo de propuesta. Despu√©s de llegar a un acuerdo, se sentar√° a hablar con los funcionarios del club. Entonces, primero hay una conversaci√≥n financiera, luego te sientas a hablar, pero no hablan de planificaci√≥n, metodolog√≠a, lo que aportas como experiencia. Simplemente se da como una oportunidad para trabajar‚ÄĚ. (C24)
En el reporte se habla sobre c√≥mo el uso de softwares y datos son vitales para decidir el scouting y reclutamiento de futbolistas, pero no se usan ese tipo de herramientas para contratar entrenadores y luego mucho menos para echarlos. El √ļnico KPI utilizado es la preocupaci√≥n y el clima reinante dentro y fuera de un club. Una llegada que corrija lo que supuestamente el entrenador anterior no pudo manejar. Es el t√≠pico caso en el que los clubes, que no tienen un plan claro y concreto, esperan que el t√©cnico que aterriza les de una soluci√≥n llave en mano.
‚ÄúLos directivos de los clubes etiquetan a los entrenadores de f√ļtbol de la siguiente manera: ‚ÄėQuiero alguien que imponga disciplina, o un tipo con di√°logo, alguien con caracter√≠sticas ofensivas o defensivas. No definen a un entrenador en funci√≥n de sus propios atributos como entrenador‚ÄĚ. (C17)
No es Brasil: es (casi todo)¬†el f√ļtbol
Un estudio de CIES Football titulado Demographic analysis of professional football club coaches publicado en marzo 2022, analiz√≥ diferentes par√°metros sobre la labor de los entrenadores de f√ļtbol de 1866 clubes en 126 ligas de 89 pa√≠ses diferentes. En el apartado dedicado a la duraci√≥n promedio de los entrenadores en CONMEBOL estos fueron los resultados obtenidos:
  • Paraguay ¬† ¬† 345 d√≠as
  • Ecuador ¬† ¬† ¬† 254 d√≠as
  • Uruguay ¬† ¬† ¬† 248 d√≠as
  • Venezuela¬† ¬† 228 d√≠as
  • Colombia ¬† ¬† 200 d√≠as
  • Argentina ¬† 160 d√≠as¬†
  • Brasil¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† 120 d√≠as
  • Chile¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† 96 d√≠as
  • Bolivia¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬†95 d√≠as
El reporte se cerr√≥ el 1 de marzo de 2022 y para entonces, con los t√©cnicos analizados, el promedio indicaba global indicaba que la permanencia promedio era de 453 d√≠as; sin embargo el promedio por temporada baj√≥ a 243 d√≠as, lo que indica que la mayor√≠a de las ligas top sudamericanas est√°n muy debajo del promedio general. [Seguramente esta es la parte en la que alguien no resistir√° la tentaci√≥n de decir: ‚ÄúGallardo ya lleva 8 a√Īos en River‚ÄĚ. Es una costumbre tambi√©n del f√ļtbol analizar las tendencias por sus excepciones y no por su factor constante. Pregunta:¬ŅRiver ya trabaja en un escenario de sucesi√≥n justamente luego de ocho a√Īos?] ¬†
Koeman fue primero solución y luego problema: en La Liga la media de duración de un entrenador es de 448 días- Fuente: CIES Football
Koeman fue primero solución y luego problema: en La Liga la media de duración de un entrenador es de 448 días- Fuente: CIES Football
Si el entusiasmo de una llamada telefónica y una corta conversación es suficiente para hacerse con los servicios de un entrenador -un cronista que cubre Independiente comentó que esta misma semana un directivo llamó a un técnico para conocer su disponibilidad y éste tuvo que interrumpir su entrenamiento con otro club para atender-, pedirle que se vaya requiere todavía de mucho menos. 
En la investigaci√≥n se describe que las presiones externas (hinchas y medios), la furia de directivos que tambi√©n forman parte del board ejecutivo y el mal ambiente que se respira son los √ļnicos elementos que se toman en cuenta para despedir a un t√©cnico. No se analiza ning√ļn dato extra m√°s all√° del resultado, lo cual es m√°s peligroso dado que como los plazos son cada vez m√°s cortos las posibilidades del nuevo entrenador son √≠nfimas.
‚ÄúUn entrenador a los dos meses de llegar a un club ya sabe qu√© jugadores le responder√°n y cu√°les no. Ya prob√≥ y se equivoc√≥. Lo que no eval√ļan los directivos es que si lo despiden, el nuevo t√©cnico tambi√©n precisar√° de ese tiempo y habr√°n perdido m√°s tiempo y m√°s dinero por una apresurada toma de decisiones‚ÄĚ, nos conf√≠a un director deportivo que conoce la gesti√≥n del f√ļtbol en varios pa√≠ses.
Una cuestión clave de la investigación es que los entrenadores aseguran que cuando conversan con los directivos de los clubes, hablan con personas que tienen poder pero que no conocen demasiado sobre las características de un proceso deportivo. Y aunque luego la decisión de echar a un entrenador puede implicar gastos desmesurados o futuras deudas, despiden entrenadores simplemente porque pueden hacerlo y no consideran que eso tenga un costo.
Estación de Servicio: cualquier lugar es adecuado para echar a un entrenador cuando la comunicación es informal
Estación de Servicio: cualquier lugar es adecuado para echar a un entrenador cuando la comunicación es informal
La llamada telef√≥nica vuelve a escena para dar por finalizada una relaci√≥n. Otros recursos son las reuniones personales -muy pocas veces- y dejar que trascienda la decisi√≥n a trav√©s de los medios de comunicaci√≥n.¬† En ocasiones cambian los interlocutores habituales y aparecen personas que antes no interven√≠an en el proceso, para avisar que est√°n despedidos; que ya se comunicar√°n con su abogado o con su agente para cerrar las cosas. Es una norma -seg√ļn dice el estudio- que los t√©cnicos tengan en su econom√≠a futura una serie de deudas a cobrar de diferentes clubes por los que pasaron a lo largo de su carrera.
‚ÄúExiste la idea de responder r√°pidamente ante los medios, por lo que ‚Äėal despedir al entrenador, enfriar√© las cosas durante unos d√≠as, me quitar√© la presi√≥n y¬† de este momento negativo ser√° totalmente responsable el entrenador que se va. ¬°Esto es muy malo! Es una respuesta para quien est√° afuera porque no ve el trabajo, solo ve los resultados. ‚Äô Vamos a reemplazarlo para que se calme todo ‚Äė. ¬ŅPero a qui√©n quieren realmente calmar?‚Ä̬† (C5)
‚ÄúLo que motiva el descontento entre los dirigentes del club es precisamente la presi√≥n que sufren en casa y en la calle. Entonces quieren deshacerse de √©l lo antes posible, y como nada les impide despedir a un entrenador, lo hacen de inmediato‚ÄĚ. (C6)
‚ÄúHay situaciones en las que se informa el despido sin ning√ļn tipo de explicaci√≥n. Alguien viene a anunciarte que est√°s fuera. 'Est√° bien, pero ¬Ņqu√© est√° pasando?ŐĀ Solo te dicen: ‚Äô Pasa el martes o inf√≥rmele a su abogado que nos pondremos en contacto. Cuando extra√Īamente hay alguna explicaci√≥n,¬† solo te dicen que las cosas no iban bien y que¬† hab√≠a que cambiar. Siempre es as√≠‚ÄĚ. (C24).
‚ÄúEn cuanto a los resultados, es f√°cil: son solo n√ļmeros, un an√°lisis m√°s fr√≠o. Pero, ¬Ņes realmente s√≥lo el trabajo de un entrenador lo que est√° afectando los resultados, o hay otros componentes con una influencia mayor? La mayor√≠a de las decisiones se basan en el estado emocional en lugar de la racionalidad o cualquier tipo de an√°lisis. Veo esta falta de capacidad para leer lo que sucede dentro de los clubes, el conocimiento pr√°ctico del entrenamiento, lo que realmente est√° haciendo un entrenador‚ÄĚ. (C6)
‚ÄúEn Brasil, hay una necesidad de etiquetar a los entrenadores, ubic√°ndonos en cajas diferentes.¬†Mis virtudes al llegar se transformar√°n en mis defectos al partir.¬†Si soy contratado por mi metodolog√≠a de formaci√≥n y estudios, invariablemente estas cualidades se convertir√°n en mis defectos.¬†Sirven para nada porque se utilizan como motivos de mi despido.¬†Hay una rotaci√≥n de estilos y edades a medida que ocurren los cambios‚ÄĚ. (C9)
Todo este resumen sobre una investigaci√≥n m√°s amplia de la que hemos condensado lo principal, puede lucir como un r√©quiem sobre la desdichada vida de los entrenadores de f√ļtbol que son v√≠ctimas y verdugos de un sistema que los premia y los castiga seg√ļn las circunstancias: el lunes atienden a una radio como reci√©n despedidos y el viernes salen al aire como la soluci√≥n para un nuevo club. Rar√≠simo.¬†
Un asunto insalvable es que la famosa "danza de nombres‚ÄĚ cuando los entrenadores entran y salen de los clubes es un insumo apetecible y a la vez inflamado por los medios. La gran cuesti√≥n aqu√≠ es cu√°l es el costo-beneficio para los clubes cuando no consiguen correrse de la l√≥gica medi√°tica que no forma parte de sus necesidades. Entender que unos y otros est√°n en negocios distintos, aunque el f√ļtbol sea el asunto que les da sentido.
Lejos de adoptar la mirada de los entrenadores como √ļnica referencia, de lo que se trata en realidad es de la documentaci√≥n de un esquema de toma de decisiones que se deja llevar por impulsos y luego intenta hacer pasar por meditado lo que se hizo bajo el imperio de la emoci√≥n, violenta o no. Esas decisiones apresuradas luego impactan en varios niveles de un club.
Entrenadores reci√©n llegados son empoderados para tomar decisiones profundas, pero a las pocas semanas ven como el respaldo que ten√≠an se esfuma y se quedan una ma√Īana del otro lado del port√≥n de entrada al club. En el camino el equipo pudo haberse desprendido de talentos a los que negoci√≥ de apuro. Un mecanismo imperfecto, tolerado durante d√©cadas y que genera da√Īos econ√≥micos que est√°n a la vista. Es una ‚Äúno noticia‚ÄĚ escuchar que un club le paga a m√°s de un entrenador a la vez.
F√ļtbol profesional: ¬Ņest√° condenado a ser una actividad en urgencia constante?
F√ļtbol profesional: ¬Ņest√° condenado a ser una actividad en urgencia constante?
¬ŅPuede el f√ļtbol funcionar de otra manera? ¬ŅEs acertado seguir viendo como una anomal√≠a algo que ya define una manera de ser y de proceder en las negociaciones por futbolistas, entrenadores y en la relaci√≥n con hinchas y seguidores?¬† ¬ŅNo se deber√≠a asumir que es una actividad destinada a representar pasiones y que simb√≥licamente no encuentra la forma de sostenerse sin reproducir lo mismo qu√© vende?
Hay clubes que escapan a esta descripci√≥n, pero bien sabemos todos que esta descripci√≥n nos habla indisimuladamente de c√≥mo se desenvuelve el f√ļtbol.¬†
Tal vez sea que el f√ļtbol realmente quiere modificar esta din√°mica, pero vivir siempre en estado de urgencia y de calamidad constante, no da tiempo para procesar una estrategia. Porque otra cuesti√≥n que llama la atenci√≥n es c√≥mo el f√ļtbol nunca contempla la posibilidad de escenarios adversos o inesperados. Los entrenadores tambi√©n se van ‚Äúpor arriba‚ÄĚ, es decir, porque recibieron una mejor oferta de otro club.
El f√ļtbol es v√≠ctima de sus propios c√≥digos y cultura. No se anticipa a los momentos complicados. Como si eso fuera una superstici√≥n y no un dato de su propio devenir: solo uno saldr√° campe√≥n. Incluso sucede luego de ganar campeonatos, que es cuando un entrenador puede recibir una llamada telef√≥nica de las buenas. Es realmente llamativo ver c√≥mo los clubes de f√ļtbol, sus dirigentes, improvisan en la llegada o la promoci√≥n interna de entrenadores, cuando se trata de la situaci√≥n m√°s frecuente que presenta la actividad.
‚ÄúHe pasado por todo tipo de situaciones. Una charla directa con el presidente, despidos por tel√©fono, ser despedido al d√≠a siguiente de un partido o justo despu√©s del partido en el vestuario. Hay clubes formados con comit√©s, y otros tienen mandato presidencial, pero al final la mayor√≠a est√°n integrados por¬† hinchas que toman decisiones dentro del club‚ÄĚ (C7)
Finalmente, un detalle de color. La investigaci√≥n encabezada por Matheus Galdino fue sumando entrevistados a medida que los entrenadores les recomendaban a los otros colegas que participaran. ‚ÄúAsi se hizo una bola de nieve‚ÄĚ, dice textualmente el reporte. M√°s que una curiosidad: se vali√≥ del networking, los contactos y las recomendaciones de conocidos para llegar a quienes quer√≠an llegar.
Recursos de seducci√≥n y promesas propios del f√ļtbol, para sugerirle al f√ļtbol,¬†c√≥mo deber√≠a dejar de ser.
Acceso a la investigación completa, desde aquí.
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Datazo
51 por ciento del contenido que ofrece Netflix es original de su plataforma. Se trata de la OTT con mayor oferta de películas y series originales, seguido por HBO Max (36%) y Disney+ (12%). Fuente: BB Book 2022.
Fuente: BB Book 2022
Fuente: BB Book 2022
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Hasta la próxima.
mg.
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